苹果公司（中）：好的生意模式如何形成？

  1985年，乔布斯与五位追随他的前苹果员工创立 NeXT。NeXT 时期，他对“打造伟大产品”的热情未曾改变，并执着把控产品设计与公司经营的每一个细节。然而，这种对“伟大产品”的极致追求，会不会误入歧途？它能否保证企业在经营上取得持久成功？

  接下来的十年，乔布斯在艰难的磨砺中，重新理解了“好产品”“好生意模式”与“伟大企业”的关系，也为自己重返苹果以及未来 iPhone 生意模式的变化奠定了基础。

  苹果最厉害的是现在这样的平台以及生意模式，以我的水平我说不出有谁能打破它。（2012-01-28）

  苹果厉害的不仅仅是硬件，这是所有其他竞争对手没辙的地方。三星顶多不过是新的诺基亚而已，对苹果没有威胁。苹果的生意模式实在是强大，其他的“对手”已经难以撼动苹果了。（2012-02-05）

  至少 iPhone 出来后苹果的商业模式变得更好了，生态圈建成了。（2025-01-25）

  本文来自于芒格书院“年报共读群”关于苹果公司的分享，分享人为芒格书院会员胡维。

  胡维以苹果公司的发展历程为线索，回望其文化的孕育、生意模式的成型与管理层的演进——透过关键事件、细节与转折，尝试理解这家伟大企业如何一步步构筑出独特的商业文明。

  本期推送为中篇「生意模式的变化（1985–2012）——好的生意模式如何形成」，结构如下：

  摆脱了苹果管理层的约束后，他的完美主义走向偏执：他斥资10万美元邀请著名品牌设计师保罗·兰德（Paul Rand）设计 NeXT 的品牌标识（兰德曾为 IBM、美国运通、ABC、西屋电气等设计标识）；聘请著名建筑师贝聿铭为红木城新办公室大厅设计一个引人注目的悬浮式水泥楼梯——台阶仿佛漂浮空中。乔布斯对这一设计赞不绝口，它后来也成为苹果商店（Apple Store）玻璃楼梯的雏形。

  ）记录了乔布斯在 NeXT 时期的诸多工作场景：他与机械工程总监肯·哈文（Ken Haven）为 NeXT 电脑阳极氧化铸镁立方体外壳的表面纹理而苦恼。镁合金轻且坚固，但为了满足他的严苛标准，制造复杂度、成本与周期迅速攀升，最终耗时接近一年。除硬件外，NeXT 还独立研发基于 Unix 技术，具备强大功能和易用性的操作系统 NeXTSTEP。

  1980 年代，美国制造业逐渐被德国与日本的精湛工艺超越。拜访多家日本企业后，乔布斯将索尼视作标杆，为 NeXT 建起高度自动化工厂：1987 年，第一家工厂在加州弗里蒙特投产，计划年产15万台、产值10亿美元。工厂由生产系统工程师团队设计，生产部门博士人数多于软件部门；生产线极为灵活，能够适应零库存模式；精密机器人可代替人工。NeXT 从一开始就以“世界500强”的标准来打造基础设施，但高规格工厂带来严重的成本超支与交付延误。

  NeXT 创业之初，乔布斯个人投入了700万美元，后来又追加了500万美元。1987 年，NeXT 获得电子数据系统（EDS）创始人罗斯·佩罗 2000 万美元的投资，罗斯·佩罗获得了公司 16.7% 的股份以及董事席位。斯坦福大学和卡内基梅隆大学也参与了少量投资 130 万美元，合计获得了 1% 的股份。1989 年，由于 NeXT 电脑采用当时佳能公司的光驱存储方案，NeXT 又获得日本佳能公司投资 1 亿美元，占 16% 的股份。

  终于，1988 年10 月，史蒂夫在旧金山戴维斯交响乐厅展示了 NeXT 原型机，尽管拥有先进的 Unix 多任务能力、面向对象编程技术、NeXTSTEP 系统的易用性，但距离正式交货还需要再等一年时间，比原计划的 1987 年春季推迟了 2 年多。最终售价 6500 美元，也远高于最初承诺的 3000—4500 美元，配备打印机后价格高达 9999 美元。

  原计划每月产能 1 万台的 NeXT 最终全年销量不到 1 万台——仅相当于弗里蒙特建造的昂贵机器人工厂几周的产能，那里自动化流水线 分钟内组装完成计算机电路板。后期 NeXT 销量惨淡每月仅几百台，发售 7 年时间总共销售了约 5 万台。其销量规模过小导致软件商无力为其开发复杂应用，诸如莲花（Lotus）等大型软件公司通常要在平台装机量达到阈值后才会投入。

  面临 SUN、DEC 、IBM 工作站激烈的竞争，加之研发周期过长、成本失控、售价过高、定位不清、软件生态缺乏等问题，NeXT 机会窗口正在快速关闭。1993 年，乔布斯不得不关闭 NeXT 硬件部门，专注于销售其软件操作系统 NeXTSTEP 。

  NeXT 的挫折不只源于偏执完美主义与经营管理问题，更在于一开始便选中了一个专业、体量更小且竞争激烈的细分市场。

  1985年8月某日，帕洛阿尔托一间咖啡馆内，乔布斯与斯坦福诺奖得主、生物化学家保罗·伯格（Paul Berg）共进午餐。当时他尚未彻底离开苹果，自约翰·斯卡利重组后数月无所事事，便靠阅读重组 DNA 文献打发时间，前不久他遇到了重组 DNA 技术的发明人伯格。他后来在《新闻周刊》中回忆 NeXT 创立初衷：

  我给保罗·伯格打电话，说：“你还记得我吧。关于这个东西我一无所知，但我有一堆关于它的工作原理的问题，我很想和你共进午餐。” 于是我们在斯坦福一起吃了午餐。他向我展示了他们如何进行基因修复。实际上，这很简单，很有趣。很像你在计算机科学中找到的一些概念。所以他解释了他如何在湿实验室进行实验，需要一两个星期甚至三个星期来运行。

  我问他：“为什么不在电脑上模拟这些实验？不仅可以让你更快地运行实验，而且总有一天全国的新生微生物学学生都可以使用保罗·伯格重组软件玩耍。”他的眼睛亮了起来。那是一个里程碑式的午餐，因为那时我开始认真考虑这些东西，并使我的思维开始转动。

  对方的回复是，任何强大到足以模拟此类实验的硬件的成本都接近数十万美元，而且这样的软件并不存在。乔布斯情绪变得高涨，突然间他知道自己该做什么，他又有了新的目标。

  乔布斯对于回馈人类的科研和高等教育有足够的热爱，在苹果 Macintosh 时期他曾推动向美国院校捐赠计算机推动个人电脑在教育领域普及应用。但这个市场用户最关注的需求是产品的计算能力、性价比和通用性，与大众消费者所关注的产品体验和外形设计有重大的差异。

  这个细分市场的购买决策者（大学和科研机构）可能都不是使用者本人。当时 Sun 、DEC 和 IBM 已经进入工作站这个市场，NeXT 的产品延期进一步加剧了竞争的激烈程度。而这个市场的规模容量和竞争程度，无法支撑 NeXT 获得有意义的市场份额，以分摊 NeXT 软硬件高度集成的研发和自动化制造过程带来的巨大的成本，以及发展软件生态所需的规模。

  “随着时间的推移，NeXT 希望填补的空白正在缩小——工程工作站和个人电脑市场正以惊人的速度融合。DEC 和 Sun 的工作站价格已经低于 4,000 美元，而 Sun 正在研发另一款价格更低、主要针对教育市场的机器。与此同时，像 Macintosh II 和 IBM PS/2 这样的个人电脑正在逐渐获得工作站的强大功能。’窗口正在关闭’ 一位竞争对手说道。” 到 1990 年代中期，随着通用个人计算机凭借更大的市场规模驱动的研发投入和更快的迭代速度，英特尔（Intel）和微软 Windows NT 逐渐蚕食了工作站这个细分市场。

  尽管 NeXT 计算机销售不佳，它仍然是当时市场上计算性能、产品设计和用户体验最好的产品之一，它有自己的粉丝——最初的万维网的代码由蒂姆·伯纳斯·李在 NeXT计算机上编写，游戏《毁灭战士》

  1986 年，乔布斯在雕琢 NeXT 每一处细节的同时，也展现惊人远见：他注意到乔治·卢卡斯影业在数字动画上正发生着非凡的进展。

  1979 年，乔治·卢卡斯从纽约理工学院延揽 3D 图形先驱艾德·卡特穆尔（Ed Catmull），负责为电影业开发最先进的计算机技术。1982 年，计算机部门完成《星际迷航2：可汗之怒》的特效片段。1985 年，来自迪士尼的动画师约翰·拉塞特（John Lasseter）加入，担任界面设计师。

  80 年代中期，卢卡斯因离婚需大量现金，而《星球大战》三部曲已告一段落，遂考虑出售该技术团队。1986 年，乔布斯以 1000 万美元收购团队（约 40 名员工），命名为皮克斯（Pixar）。

  皮克斯起初也尝试进入专业图形计算机市场并研发了硬件，也遭遇了同 NeXT 相似的瓶颈：投入巨大却难以获得规模效益。随后转向软件，与迪士尼合作开发计算机动画制作系统 CAPS，重塑传统动画的创作方式。1986 年起，拉塞特用新技术创作动画短片，处女作《顽皮跳跳灯》（

  ）成为日后皮克斯的标识。1988年，他执导的《铁皮玩具》成为首部获得奥斯卡的电脑动画电影，次年获最佳动画短片。

  1995年，全球首部全电脑动画长片《玩具总动员》上映，成为当年北美票房冠军（北美1.92亿美元，全球3.62亿美元）。1995年11月29日，借其成功，皮克斯登陆纳斯达克，发行价22美元，收盘39美元，市值约15亿美元。

  在上市之前，皮克斯需要持续资金输血。乔布斯先后投入约5000万美元，最终持有 3740 万股、占流通股约 80%，成为控股股东。

  2006年，迪士尼以约74亿美元全股票并购皮克斯，乔布斯成为迪士尼最大个人股东（7.7%）。到2010年，他的个人资产约90多亿美元，其中苹果股票约550万股（约20亿美元），迪士尼7.7% 的股权占他个人财富的大部分。

  “23岁时身价超百万，24岁超千万，25岁超一亿，但这些并没那么重要，因为我不是为了钱做这些事的。”

  1989年，《财富》报道乔布斯曾与对手 IBM 就授权 NeXTSTEP 合作一度接近达成，但未能把握与 IBM 打交道的方式。1993年关闭硬件后，NeXT 希望将 NeXTSTEP 销售给其他品牌工作站。1996年，NeXT 推出 WebObjects，借助“对象”模块显著加速网站与在线应用开发，营收很快超过 NeXTSTEP。

  与此同时，苹果在约翰·斯卡利的“市场驱动”战略下，大笔押注于掌上电脑的牛顿（Newton）和内部研发操作系统“Copland ” 项目都没有取得成功。 1995年 Windows 95 发布后，微软在 PC 领域的霸主地位更加稳固，苹果开始寻求收购先进操作系统。1995年 Windows 95 发布后，微软在 PC 领域的霸主地位更稳固，苹果开始寻求收购先进操作系统。

  1996年12月20日，乔布斯给同事发邮件：“今天，苹果宣布收购 NeXT！这对苹果非常好：他们得到了一款先进的面向对象操作系统 OpenStep，可以让他们超越微软的 Windows。我将为苹果提供产品战略建议，也能有更多时间在 Pixar 工作 。”

  最初，乔布斯并未打算全职回归挽救苹果，但他意识到苹果仍有重要价值。在给 NeXTSTEP 软件主管阿瓦迪斯·特万尼亚（Avadis Tevanian）的信中，他这样写到：

  “你知道吗，最近我也有同样的感觉——苹果的员工不配得到拯救。他们觉得自己很努力，但我没有看到。他们也不认为自己应为苹果的混乱负责……他们只是不愿为公司现状承担责任。

  但这里仍有值得挽救的好东西。苹果是 Windows 的唯一替代选择（Apple is the ONLY alternative to Windows），它仍能为这个方程注入新思维。一起去散步，尽快聊聊吧。”

  重新回到苹果的乔布斯，首先做的是回归基本，专注于最重要的产品。他在给公司内同事的邮件中说到：

  “我们回来已经大约八到十个星期了，我们一直在努力工作。我们试图做的不是什么很高深的事情。

  我们从产品线开始。我们看了几年的产品路线图，发现很多东西都不合理——太多、太散、缺乏焦点。我们实际上把产品路线%的东西都扔掉了。几周后，我甚至无法理解这该死的产品线。我一直在问：‘这是什么模型？怎么适配？’我开始和客户交谈，他们也无法弄清楚。你会看到产品线变得更简单、也更好。有一些新的东西即将推出，非常好。此外，我们已经能够更加专注于那些最好的30%的珠宝，并添加一些新的东西，这将使我们朝着全新的方向前进。所以我们对产品非常兴奋。”

  乔布斯以“专业/消费 × 笔记本/台式机”的四象限，勾勒出未来数十年 Mac 产品线的定位图：

  Think Different）前的内部会议上，乔布斯谈到他对于营销和价值，更重要的是对于苹果核心价值观（Apple’s Core Value）的理解：

  世界复杂而喧嚣，我们无法让所有人记住我们——没有一家公司能做到。所以，

  我们必须要非常清楚 —— 我们想让人们记住什么，并清晰地把它传达出来。

  我们的消费者想知道：苹果是什么？它代表的是什么？它在这个世界上它处于什么位置？我们不是只是制造一些盒子，帮助消费者完成工作或者事情，尽管在这方面我们做的很好，甚至在某些地方做到了最好。

  但是，苹果不止于此，苹果的核心价值观在于，我们坚信有激情的人能让这个世界变得更美好。

  我们确信，人们能让这个世界变得更美好。只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。

  Think Different 的巨幅海报悬挂在总部 Infinite Loop 1号楼的中庭墙壁上，看起来有点像宣传，但却受到了大家的热烈欢迎。这些海报一直悬挂到 2000 年之后，后来乔布斯开始把产品海报挂在横幅上。如果你是产品经理或团队里的工程师，没有什么比看到你的产品出现在 40 英尺高的广告牌上更令人鼓舞的了。

  “ Think Different 活动对我们来说意义非凡，因为它重新定义了我们是谁，以及我们的思维方式。我们举办了一场盛大的周五啤酒狂欢，准备了成堆的海报供员工们取阅。人们把海报装裱起来。如今，这些海报仍然摆放在大家的办公室里。” 软件运营副总裁托马斯·雪莉（Cheryl Thomas）说。

  1998年12月23日圣诞前夕，乔布斯给全体员工写邮件时难掩兴奋的标题：“We did it!”：

  “昨天发布了市场数据，铛铛！在美国零售与邮购渠道，iMac 在11月的销售额上超越所有品牌，成为畅销电脑第一名！

  iMac 销量占7.1%，销售额占8.2%，使苹果在零售与邮购市场的份额从8月的5%跃升至11月的10%……这是一段不可思议的旅程。请回顾过去18个月我们走了多远……我为团队无比自豪，能在苹果工作让我无比兴奋。节日愉快！”

  iMac G3 是乔布斯回归后的首款重要产品，其以澳大利亚邦迪海滩为灵感，首席设计师乔纳森·艾维（Jony Ive）将主机与显示器集成于圆润、半透明的“邦迪蓝”机身中，克服材料与工程挑战，成为工业设计经典。i”既代表互联网（Internet），也代表个性（Individuality）与创新（Innovation），并延续至 iPod、iPhone 与 iPad。

  《新闻周刊》记者史蒂芬·列维独家报道了 iMac 诞生，20 多年后他回忆：最珍贵的时刻，莫过于乔布斯预言如何让苹果起死回生。“有了苹果电脑，世界会变得更美好一些。如果苹果能够回归创新者的本源，整个行业都会受益。”乔布斯说，并补充道，这是一个发自内心的计划。

  他的计划核心是他所谓的“全部件（whole-widget）”战略，即苹果的产品将从零开始设计，软件自主开发，并直接面向消费者销售。当时唯一能与之匹敌的公司是索尼。

  乔布斯说，他原本以为苹果可以成为电脑行业的索尼。但现在，他甚至渴望超越这家日本电子巨头。“现在我可以说，苹果可以成为这个行业的苹果 。”

  他说道，“而这正是我们要做的。” 乔布斯当然这么做了。iPhone 是这种“全部件战略”的典范，但 iMac G3 才是开端。他告诉我，iMac 的内部代号取自哥伦布的船只：尼娜号（Nina）、平塔号（Pinta）、圣玛利亚号（Santa Maria）。我问他为什么。“这是一个新世界，”他回答道。

  iMac 的成功源于它的简洁、它的价值，尤其是它的设计，它不仅赏心悦目，更激发了我们的想象力。在它诞生二十五周年之际，iMac 这个名字依然存在，它仍然是“全部件”战略的缩影。

  为让软件体验能跟上 Mac 在视觉与形态上的创新，乔布斯着手将 NeXTSTEP 升级为全新视觉语言的 Mac OS X。

  他再度投入到对细节完美的追求中：当设计师演示原型时，他俯身凑近屏幕，几乎以一个像素一个像素地对比软件与动画是否匹配。

  令人难以置信的是，瑞茨拉夫团队仅为“滚动条”就细化了6个月，以达成他的要求。滚动条虽重要，却从不是用户界面中最显眼的元素，尽管如此，乔布斯还是坚持要改成满意到为止，团队不得不一版又一版地修改。

  另一次会议中，他检查窗口左上角的三枚小按钮（关闭/最小化/最大化）。设计师起初做成哑灰色以免干扰注意力，但不利于用户理解。有建议称可在悬停时显示动画说明。

  团队起初觉得“把交通信号灯搬到电脑”莫名其妙，但实践证明他是对的：颜色直观传达点击后果，尤其红色提醒“危险”，以防使用者不慎点击到它而关闭窗口。

  对于屏幕底部 Dock 的图标，他也坚持对美观的追求，甚至达到你会想舔它们的程度。（“We made the buttons on the screen look so good you’ll want to lick them.”）

  1999年1月24日，Macintosh 发布15周年，乔布斯致信员工：

  “15年前的今天，也就是1984年1月24日，苹果公司在加州库比蒂诺的弗林特中心推出了第一台 Macintosh电脑，其革命式的易用性使得计算机变得更加容易被“广大普通人”（the rest of us）使用，其图形和排版技术的注入，将麦金塔置于计算机科学和人文艺术的交叉点……

  虽然我通常不会回头看，但今天是一个回忆苹果遗产的好日子，这个遗产就是要填补先进技术与构成人类大多数的普通人（the rest of us）之间的差距。我们的职责是让复杂的技术易于使用且令人愉悦。

  现在，这座桥梁的需求比 1984 年 Macintosh 首次亮相时更加迫切。当时用户不必面对连接网络、设置电子邮件、管理设备驱动程序、init 文件和其他所有让电脑用户发疯的复杂性。电脑世界并未显示进入新世纪后变得更简单的迹象。目前还没有其他公司取代苹果成为桥梁建设者。随着我们回归本源，继续提供更简单、更好的使用电脑的方法，苹果的未来将光明而安全。”

  这也成为了乔布斯眼中苹果存在的理由。2000年10月29日，乔布斯给自己写下邮件，标题是“苹果存在的理由” （Apple’s reason for being）：

  为什么要这样做？因为我们相信每个人使用电脑的潜力，相信它能够使普通人的生活更加丰富多彩，不仅仅局限于电子表格和数据库，同时还能够进行创造性的工作。

  我们是一家创意驱动的公司：从突破性的产品性能和操作系统，到具有文化领先地位的产品设计和广告，一切都充满创意。我们甚至是个人电脑的发明者，催生了桌面出版，现在还将桌面电影带给了数百万人。我们的工程师们正在为您带来更多激动人心的突破，您将在2001年看到。苹果将最先进的技术与传奇的易用性相结合，创造出能让用户做更多事情的产品。

  苹果是世界上领先的桥梁建设者，将普通人和快速发展的高科技世界联系在一起。通过简化学习和使用方式，苹果使全球的普通人能够掌握这些技术。苹果是世界上最卓越的公司之一，在使爆炸式增长的高科技变得易学易用方面处于领先地位，从而使任何普通人都能够用它来丰富自己的生活。”

  2000 年 9 月，科技泡沫破裂在即，苹果公司的股价此前一直处于 60 美元以上，在一天之内下跌 50% ，同年 12 月初其股价已低于 15 美元。这些并没有太影响到乔布斯，他仍然像以往那样和首席设计师乔纳森·艾维（Jony Ive）一起专注于打造下一款设计精美的产品。

  当纯平显示器具备了商业可行性后，乔布斯决定用新产品取代 iMac 。乔纳森想出了一个有些传统的模型，将电脑主机和纯平显示器合二为一。乔布斯却质疑其纯粹性：“如果你要把所有东西都塞到显示器后面，那干吗要纯平的显示器？我们应该让每个元素都忠于它本身。”

  也叫来了，他们漫步至花园——乔布斯的妻子在花园里种了许多向日葵。他们继续思考产品的设计问题，乔纳森突然问：“把屏幕像向日葵的构造那样和底座分离开来怎样？”他感到很兴奋，当场勾画起草图：向日葵造型可传达纯平显示器的流畅与灵动，仿佛随时“迎光而转”。乔纳森很喜欢用自己的设计来表达一个故事。苹果为这一设计申请了许多专利，大多数都计入乔纳森名下，但其中一项设计“平板显示器和底座之间由一个活动组件连接”，乔布斯将自己列为主要发明人。

  2000 年 7 月，乔布斯曾和乔纳森推出了一款设计简洁又不失精致的 Power Mac G4 Cube ，主机悬浮于透明外壳中如同艺术品，后被收录进纽约现代艺术博物馆 。但 Cube 多少有些重蹈了NeXT的覆辙：过度强调设计忽视工程与生产，散热不足、外壳易裂，最终仅售出15万台，一年后停产。

  2001 年，由于互联网泡沫破灭和 911 事件冲击带来的经济不景气，Mac 也随着电子产品消费萎缩而销售下滑，公司营收较前一年 79.8 亿美元下降 32.8%到 53.6 亿美元，自乔布斯回归以来净利润首次出现亏损。

  更重要的是，在 Mac 持续演进迭代的过程中似乎有一道隐形道天花板，由微软和英特尔主导的 PC 产业格局日趋难以撼动。哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德在 2000 年中期所著的《竞争优势》书第六章，以康柏电脑对比苹果公司案例，苹果似乎难以获得竞争优势：

  “支持苹果将所有这些不同的细分市场绑在一起的理由是协同优势，但是这一协同优势究竟表现在何处并不清楚，长期来看更是如此。微软和英特尔一直频繁合作，它们可以复制和获得任何苹果探寻到的合作效益。此外，个人计算机行业演化发展出各细分市场主导企业这一现象，说明纵向一体化并不存在明显的优势。苹果看起来每6个月就会改变一次战略。1994年，苹果宣布开放对Mac操作系统的授权，允许其他企业生产兼容Mac操作系统的个人计算机。这一计划持续了3年时间，然后在史蒂夫·乔布斯再度入主苹果之后被终止。

  在此回归之前，乔布斯将自己的NeXT公司卖给苹果，获得了数百万股的苹果股票。乔布斯确实成功地帮助苹果重新实现了盈利，他把企业资源重新聚焦在个人计算机的生意上，凭借优雅的设计与易用的 Mac 操作系统获得了苹果粉丝的青睐。尽管在截至2000 年 9 月的财务年度，苹果的销售额比 1995 年的最高点下降了接近 30%，但是乔布斯成功地让营业利润率回升至5%的水平。苹果终于生存下来了，但算不上兴盛，看不到光明的前景。”

  “有段时间我们很艰难。Mac 因为各种各样的原因不为大众所接受，这些人选择了 Windows。即便我们全力以赴，市场份额却没有增长。有时候，这会让你怀疑自己是否满盘皆错......直到 iPod 出现改变了这一切。”

  1999年前后，乔布斯注意到用户开始用 Mac 连接各类电子设备（摄像机、DVD、相机、播放器），于是为 Mac OS X 增加软件：iMovie（制作短片）、iPhoto（管理照片）、Final Cut Pro（专业视频编辑）。

  当时非常流行从 CD 上拷贝音乐文件到电脑播放，音乐共享软件Napster的出现进一步加速了这一趋势。用户需要“点唱机”软件来管理 MP3 并播放音乐。两位前苹果员工开发的电唱机软件SoundJam具备强大的数据库功能，导航和操作十分便捷。2000年3月，苹果收购 SoundJam，并迅速迭代为 iTunes 1.0；2001年1月 Macworld，乔布斯发布 iTunes。数月内下载量达数百万，苹果开始在音乐领域深化布局。

  “我们之所以去做 iTunes ，是因为我们都热爱音乐。我们做出了我们自认最好的音乐播放器 iTunes；接着我们都想把全部曲库装进口袋。iPod 产品团队展开了非常艰辛的工作。它们之所以这么卖命，就是因为我们都需要一个这样的产品。你知道吗？我的意思是，我们自己就是最早期的那几百个用户。”

  2001年10月23日，第一代 iPod 在苹果总部小礼堂发布，定价399美元。起初并未寄予厚望，首季销量仅15万台。2002年第二代采用触控滚轮，比物理滚轮更好用、更耐久，且降价100美元。降价100美元。2003 年 iTunes 音乐商店上线，后续推出的价格和体验更友好的 iPod mini 和 iPod shuffle 让iPod 销量开始起飞。

  2002年年报中，iPod 仍被归类为“其他设备”；仅四年后的2006年，iPod 与音乐业务营收达95亿美元，超过 Mac 的73亿美元，贡献公司总营收193亿美元的49%。相较 Mac 多年4%～5%的市占率，作为“21世纪的随身听”，iPod 占据播放器市场70%以上，显著拓宽苹果用户基础，尤其是年轻人。

  iPod + iTunes 也让苹果更深刻地意识到软件与服务的重要性。2008年，iPod 销量达峰值5482万台、收入92亿美元，加上音乐服务合计125亿美元，占总营收38%。iPhone 发布后，iPod 逐渐被手机功能取代；2008年后 iPod 硬件销量回落，但音乐下载业务持续增长，到2012年音乐服务85亿美元、硬件56亿美元，合计141亿美元。

  记录 iPod 对于苹果公司内部组织结构和能力提升的影响：“iPod加快了苹果公司的新陈代谢，完善了其组织架构，让苹果具备了不断推陈出新的能力，而渐进式创新最终将引爆一场技术革新。iPod仿佛给苹果公司上了发条，让它拥有了不断超越自我的能力。有些超越需要最高层的统筹执行。iPod 的低价（相对于 Mac 电脑）迫使苹果学会如何在保证质量的同时提高产量。另外，消费电子市场的竞争格局迫使苹果不断推陈出新，iPod更新的速度比电脑快得多，对苹果的生产能力提出了更高的要求。苹果为了满足产量需求而建立的运营能力最终让公司变得更为强大。蒂姆·库克建立了跨国供应链，还和鲁宾斯坦联手与亚洲工厂建立了合作伙伴关系，以史无前例的速度生产高质量的机器。iPod加快了苹果公司的运转速度，将使其在未来几年受益颇多。iPod 是帮助苹果公司扭转乾坤的关键产品，让它从此走上了高速增长之路。”

  “iPod 的出现让我们突破了操作系统的玻璃天花板。其美妙之处在于，它证明了苹果式的创新、苹果式的工程学以及苹果式的设计都是至关重要的。iPod 占据了 70% 的市场份额。即便是在多年打拼并见证了 Mac 电脑 4% 至 5% 的市场份额之后，我仍然无法用语言形容 iPod 对于苹果来说有多么重要。它对于所有人来说，都是一剂药效惊人的强心针。”

  iPod带来的不仅是收入，也夯实了苹果的根基，拓展了苹果的潜力。《成为乔布斯》一书记录了 iPhone 诞生的可能性条件：

  “蒂姆·库克管理着苹果公司的全球供应链和生产网络，一个月能产出几千万台iPod。为了跟上产品更新换代的步伐、满足大规模生产的要求，乔纳森·艾维和设计团队不断尝试新材料，比如金属、合金、耐用塑料和钢化玻璃，以便打造各种各样的机器，小到iPod mini 和 shuffle ，大到32英寸显示器。苹果的高管团队甚至相信无论公司尝试什么产品，都会取得成功。”

  对苹果公司来说，地面从没有像今天这般稳固，是时候跳到空中去打造全新的产品了。但史蒂夫不知道应该往哪个方向跳，这个问题的答案将是他职业生涯中做出的最重要的决定。

  苹果公司当时并没有正式的研究部门，史蒂夫不喜欢把前瞻性的研究职责放到某一个独立的部门，因为这样一来，研究和产品开发就脱节了。事实上，研究项目遍布全公司，有些项目史蒂夫不感兴趣或根本不知道。只有当负责人认为某个项目或技术潜力无限时，才会向史蒂夫汇报。史蒂夫听完汇报后，会在脑中迅速分析判断，有时项目到此为止，有的与其他线索融合，也许意外结出果实。史蒂夫能将不同的产品和技术融会贯通，创造出不可思议的奇迹，这是他的伟大天赋之一。

  “每个人都要带两台设备，一部手机，一部iPod，”团队回忆道，“我们觉得可以把 iTunes 加载到手机上，让手机变得跟iPod一样，这只是一个软件上的问题。”

  苹果在2004年年初决定跟摩托罗拉合作，当时摩托罗拉“刀锋”系列手机独霸手机市场，几乎每个人都有一部。摩托罗拉几十年来一直是苹果公司的重要供应商，1990年代中期以前，所有苹果电脑用的都是摩托罗拉的微处理器；90年代中期以后摩托罗拉与IBM合作设计了PowerPC微处理器，在2006年之前麦金塔电脑一直采用PowerPC处理器。2005 年，摩托罗拉和苹果合作开发一系列内置 iTunes 功能的 ROKR 音乐手机，但由于软件和交互问题跟 iPod 体验相差甚远。

  与此同时，公司内部另外两个看似无关的项目却对史蒂夫的下一步行动产生了重大影响。一个是紫色项目（Project Purple），目的主要是改变个人电脑的外形：拥有触摸屏的轻薄便携式设备，类似于平板电脑。微软的研究人员在这一领域研究了好多年，但一直没有取得进展，史蒂夫相信他的人能完成别人无法完成的事。必须要为用户提供比键盘和鼠标更直接、更便捷的交互方式，最好能够随身携带，即使上厕所时也能用。

  对于另一个项目的进展，史蒂夫并不知情。2002年，苹果研究人员雷格·克里斯蒂（Greg Christie）和巴斯·奥尔丁（Bas Ording）开始研究一种新的用户界面技术 “多点触控”。与传统触摸屏和触控笔完全不同，“多点触控”技术允许用户用多个手指、不同的姿势和动作产生不同的交互效果，比鼠标灵活得多。围绕类似的技术有多个项目同时开展，这在苹果并不少见。

  苹果公司的情况并不是史蒂夫一声令下“造一个iPad吧”，第二天醒来就看到全公司的人就都致力于打造iPad。相反，公司的每个角落都充满了可能性！史蒂夫最重要的任务是甄别这些可能性，分析如何才能利用这些可能性打造出全新的产品。

  2004 年 8 月，乔布斯进行了一次胰腺癌重大手术，身上留下了长长的疤痕，恢复的过程也非常痛苦，但他依然决定 9 月末回到苹果上班。 “手术回来后，他仿佛把自己的时钟拨得更快了，”蒂姆·库克回忆道，“苹果公司向来如同一台跑步机，永不停歇地向前。但他回来后，我立马察觉到一种紧迫感。”

  史蒂夫变得更专注了，他知道自己的精力已经大不如前。他听取高管团队汇报工作，把更多的精力投入到产品的研发工作中。2004年一整年，法德尔带领 iPod 团队一直致力于开发音乐手机原型；紫色项目团队仍希望打造一台能与 Mac 软硬件都兼容的平板电脑；点触控技术团队进行了原型演示，两只手就能随心所欲地“移动”文件夹、激活图标、缩小或放大文件、横向或纵向“滚动”屏幕，只不过触摸屏幕有办公桌大小。

  2005 年1 月，乔布斯决定，要打造一台他们喜欢的手机。他说：“我不确定是否能说服消费者，让他们认可平板电脑的真正价值。但我确定能说服他们买一部更好的手机。”苹果的目标是要将这样一台设备交到用户手中：外形与iPod一样轻薄时尚；可以下载、播放音乐，只要有无线网络，还能播放视频；与其他手机一样拥有语音信箱和通信录功能；拥有与电脑一样强大的运算能力。

  2008 年，史蒂夫·乔布斯对 《财富》杂志回忆 iPhone 诞生过程：“我们都用过手机，体验总是极其糟糕，软件烂得一塌糊涂，硬件也不怎么样。我们和朋友聊过，他们也都非常痛恨自己的手机。于是我们觉得，这些东西完全可以变得更加强大，摆出来也会很有意思。

  这是一个巨大的市场——我的意思是，每年有10亿部手机被卖掉，这生意在数量上可比随身听庞大多了，相当于每年个人电脑出货量的四倍。这是个巨大的挑战——我们要做出一款可以让我们自己都一见钟情的手机。我们手中有技术，我们手中有源于 iPod 的微型制造工艺，我们手中还有来自 Mac 电脑的精密操作系统。从未有人想过往手机里放进一个如 OS X 般精密的操作系统，看来这确实是个问题。

  在公司内部，针对我们能否实现这一目标曾经有过大规模的争论。我不得不当机立断地做出决定：我们可以做到的，让我们试试看吧！那些最聪明的软件工程师说，他们可以做得到，而我们必须给他们这个机会。他们果然做到了。”

  iPhone 绕过了个人电脑操作系统的天花板，使得苹果最擅长的完美的设计硬件和易于使用的软件的无缝整合能力极大的发挥出来。

  “多年前，我们最具前瞻性的观点之一，就是不要涉足任何我们不具备核心技术的领域。我们意识到，对于绝大多数——或许是全部——未来的消费类电子产品而言，软件都将是核心技术。而我们在软件领域实在是

  我们会做操作系统；我们会做 iTunes 这样能够同时在 PC 和 Mac 上运行的程序；我们会做嵌于设备内部的程序，让你放进 iPod 和 iPhone 里面；我们还会做运行于悄无声息之中的后端软件，比如 iTunes。我们可以编写各种各样的软件，让它们交织在一起并无缝地协同工作。

  现在你问问你自己，还有哪些其他公司可以做这件事情？肯定寥寥无几。在发现了人们不满意自己手机的事实之后，我们对手机产品的研发变得极端兴奋，原因在于，我们没发现还有谁有能力做出这样的壮举。没有任何一个掌上设备制造商在软件领域有实力可言。在那些电脑公司里，工程学早就没影儿了。在消费类电子产品公司里，他们根本不了解软件层面的事情。所以你现在根本不可能在其他地方做出你能在苹果公司里做出来的产品。苹果是唯一一家将方方面面全盘掌控的公司。”

  一开始 iPhone 凭借创新交互和产品设计领先手机行业，2008 年 App Store 软件商店发布，开启了移动互联网 Apps 创业热潮，各种移动应用和手机游戏层出不穷，进一步巩固和繁荣了 iPhone 生态系统。围绕用户体验在硬件、操作系统和应用层面的高度整合，公司的护城河逐步形成。

  苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。(2011-01-22)

  苹果最厉害的是现在这个平台和生意模式，以我的水平我说不出有谁能打破它。（2012-01-28）

  苹果厉害的不仅仅是硬件，这是所有其他竞争对手没辙的地方。三星顶多不过是新的诺基亚而已，对苹果没有威胁。苹果的生意模式实在是强大，其他的“对手”已经难以撼动苹果了。（2012-02-05）

  至少 iPhone 出来后苹果的商业模式变得更好了，生态圈建成了。（2025-01-25）

  护城河的形成，从公司的财务指标上也体现出来。 2007 年 iPhone 发售后，设备销量和销售收入曲线陡峭增增，使得曾经的 Mac 和 iPod 业务显得相形见绌。到 2012 年 iPhone 年销售突破 1.25 亿台，销售收入达到 786 亿美元，苹果开始显著的受益于这样巨大的销量和 iPhone 单一品种带来的规模效益。

  从 2002～2012 年，公司营收从 57 亿美元增长至 1565 亿美元（翻了27.5 倍），年复合增长率39% ，营业利润从 6500 万美元增长至 417 亿美元，年复合增长率达 90% 。同期，公司的毛利率和净利率水平显著提升，毛利率从 27% 增长到 46% ，净利润率从低于 5% 增长到 26% 的水平。苹果公司至今仍保持在这一毛利率和净利率水平。

  从这种业务收入构成饼图来回看 2002～2012 这十年，每隔几年公司就会诞生一个新的业务增长曲线 亿美元，笔记本和台式电脑占 82% ；2005 年公司营收 139 亿美元，iPod 和音乐服务占据了 39% ；2009 年，公司营收 429 亿美元 iPhone 占 18% ，Mac 和 iPod 合计 71% 左右；2012 年，公司营收 1565 亿美元，iPhone 占 51% ，iPad 占 21% ，Mac 和 iPod 合计只占 21%。这十年，苹果发生了脱胎换骨的变化，用段永平的话来说：“ iPhone 出来后苹果的商业模式变得更好了，生态圈建成了。 ”

  2010 年在 All Things Digital D8 论坛上，乔布斯说苹果公司是地球上最大的创业公司，能够在极大的规模上实现创业公司意义的协作性。

  苹果成功的关键之一是苹果是一家极具协作性的公司。所以你知道苹果有多少个委员会吗？没有，零个，苹果没有委员会。我们像创业公司一样组织。

  一个人负责 iPhone 操作系统，一个人负责 Mac 硬件，一个人负责 iPhone 硬件工程，另一个人负责全球营销，另一个人负责运营。我们像创业公司一样组织。我们是地球上最大的创业公司。我们每周都会聚在一起三个小时，讨论我们正在做的事情，整个业务。在公司高层有极强的团队合作精神，这种精神会渗透到公司的各个层面。

  团队合作依赖于信任其他人能够按时完成任务，而不是时刻监督他们，而是相信他们会按时完成任务。我们确实擅长这一点，并且很擅长将事情分配到我们拥有的这些优秀团队中，大家一起做同一件事，经常沟通，然后将所有事情整合到产品中。

  我们很擅长做这件事，所以我整天都在和团队开会，讨论想法，解决问题，开发新产品，制定新的营销计划，等等…… 我们有很多精彩的争论。

  如果你想雇佣优秀的人才并且让他们为你工作，你必须让他们做很多决定，你必须由想法而不是等级制度来管理。最好的想法必须获胜，否则好的人不会留下。

  乔尔·波多尼（Joel M. Podolny ）是前苹果大学（公司内部的培训中心）校长，他在《哈佛商业评论》 的文章《苹果如何在组织结构上创新》（

  How Apple Is Organized for Innovation

  1997 年乔布斯回归后，苹果从多业务单元转向职能型结构，将整个公司置于同一个损益表之下，高级副总裁负责职能领域，而非产品。苹果至今仍保留这一职能型结构，尽管公司营业收入从 70 亿美元增长至近 4000 亿美元 ，员工数量从 8000 增加到如今 16 万。 一般组织理论认为，随着创业公司规模扩大和变得复杂，事业部制有助于独立控制、决策效率、绩效评估，杜邦、通用汽车等许多大公司等采用这种组织结构。但苹果保留职能结构，有助于应对技术变革和行业变化，专家主导的决策提高了成功概率。

  以职能专业知识为中心的结构，其基本信念是，在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。苹果参与的是技术变革快和颠覆率高的市场，因此它必须依赖那些对颠覆性技术有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和确凿的市场预测之前，公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等方面取得成功进行赌注，依靠专家而不是总经理增加了这些赌注成功的概率。

  以 iPhone 相机技术团队为例，超过 600 位相机技术专家由相机专家 Graham Townsend 领导。iPhone 、iPad 、Mac 上都有相机，如果是传统事业部制，每个事业部都有各自的小型相机团队。对比一下这种两种团队组织在创新势能上的差异，前者意味着专家在一个特定领域内建立起深厚的储备力量，后者会稀释集体专业知识，降低解决问题和创新的能力。

  其次，职能型结构的以最佳产品体验为目标，一定程度免于短期业绩或成本压力。如果以短期利润和成本目标作为评判投资和领导者的主要标准，苹果致力于提供最佳产品的承诺将受到损害。值得注意的是，高级研发主管的奖金基于公司整体绩效数据，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在一定程度上免受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队也不参与定价决策。研发领导者不是主要对达成数字目标负责，更容易在关注成本和为使用者真实的体验增加价值之间取得平衡。”

  第一、领导者需具备深厚的专业知识。让专家来领导专家，其假设是，把专家训练为好的管理者，要比把管理者训练为专家更容易。这种方法通过不断细分的领域在整个组织层级中层层传递。

  第二、领导者需沉浸在细节中。领导者了解自己三层以下员工的工作细节，知道哪些细节是重要的，应该将注意力集中在哪里。以 iPhone 工业设计机身的圆角曲线为例，设计上让产品拥有更平滑圆润体验，它要求苹果的运营领导致力于极其精确的制造公差，以生产出数百万部带有圆角矩形的 iPhone 。

  第三、专家团队之间、跨职能之间通过协作性的辩论，产生更好的想法。以 iPhone 7 Plus 引入 “双镜头和人像模式” 为例，需要硬件和软件、算法超过几十个专家团队之间的协作、辩论、拒绝、提议以在截止日期产生最终的方案。相机团队专家 Paul Hubel 首次提出肖像模式，令人愉悦背景虚化效果的人像照片，摄影师通常认为这是最高质量的。但最初如果人脸靠近铁丝网附近拍照，对焦虚化效果就失效了。但这种小概率的“边缘情况”会违反苹果严格的工程标准 “零缺陷”，最终回报的高级副总裁决定推迟一年给团队更多时间处理故障情况。设计团队被邀请进来，提供什么是“美丽的肖像照片”的建议，他们收集大量肖像摄影师的照片，这些照片通常在脸的边缘有模糊，但在眼睛上很清晰，他们要求算法团队实现相同的效果。相机团队设计了该功能，用户拍摄照片后才能看到其效果，但人机界面设计团队提出了反对，坚持认为用户应该在拍摄照片之前能够“实时预览”并获得调整的指导。“当我们看到演示时，我们意识到这就是我们需要做的事情，” 相机硬件团队不确定他们能否做到，经过数月的工程努力，负责控制传感器和相机操作的底层软件找到了方法，并且合作取得了成果。肖像模式最终成为 iPhone 7 Plus 的营销核心，成为用户选择购买并享受使用手机的主要原因。

  苹果公司的组织方式在过去二十年里带来了巨大的创新和成功，自 2008 年以来业务规模和员工数量激增，公司的发展也在进入新市场和领域，这给职能结构和领导模式带来了巨大挑战。决定如何组织专业知识以最好地促进协作和快速决策，一直是 CEO 的重要职责。

  如果公司将需要大幅增加高级领导者的数量，这使得过去运作良好的那种合作变得不可能维持。苹果公司意识到了这样的一个问题，因此在限制高级职位的数量方面非常严格，以减少需要参与跨职能活动的领导者数量。其必然结果是，高级领导者负责更大、更多样化的专家团队，这意味着需要监督的细节更多，以及超出他们核心专业领域的新责任领域。

  作为回应，过去五六年里，许多苹果管理人员一直在发展上述的领导方法：专家领导专家、深入细节、协作辩论。我们将这些调整编纂成了我们称之为“自由裁量领导模式”的模型，并将其纳入了苹果副总裁和总监的新教育项目中。其目的是以更大的规模，让这种领导方法在公司的所有领域，而不仅仅是产品开发，推动创新。

  当苹果公司规模较小时，可能合理地期望领导者是其所处组织内几乎所有事务的专家，并深入其中。然而，现在他们需要更谨慎地决定在哪里以及如何花费他们的时间和精力。他们必须决定哪些活动需要他们全神贯注，因为这些活动能为苹果创造最大价值。其中一些将属于他们现有的核心专长（他们仍然需要掌控），而另一些则要求他们学习新的领域专长。对领导者要求不那么高的活动可以下放给其他人（在领导者不是专家的情况下，他们会教导他人或进行授权）。

  乔布斯时期，公司每年挑选重要的 100 人，秘密到异地举行年度会议，通常是到某个风景优美的隐秘度假村进行为期 2—3 天的会议，讨论公司当前最重要的事情。这 100 人不只是高管，而是对于公司当前最重要的一百人。乔布斯亲自挑选与会者，根据他们直接对公司做出的贡献、影响力，而不考虑他们的头衔或职级。这一理念来自于，“如果公司遇到危机只有一艘船只能带上 100 人来拯救公司，你将带上公司的哪些人？” 至今，蒂姆·库克的也保留了苹果 Top 100 百杰会议的传统。

  2010 年乔布斯写给菲尔·席勒的 “Top 100 — A” 会议代号邮件，透露了他对于当时公司最重要的事情的看法。他认为，苹果正在进入“后 PC 时代”，苹果是第一家进入这个时代的公司。iPad 在 6 个月内销量超过了 Mac ，后 PC 产品占苹果营收的 66% 。后 PC 时代的大趋势是“更移动化（更小、更薄、更轻）+ 通信 + 应用 + 云服务”。他意识到在后 PC 时代，云服务将成为云端的“数字中枢” ，是整个ECO的核心部分，将苹果所有的产品联系起来，增强使用者真实的体验和消费者在苹果生态系统中的黏性。他把 2011年称为“云服务之年” ，是当年战略重点，也是未来苹果日益重要的服务业务的开端。